Organisasi Jasa
Sistem pengendalian manajemen tidak hanya menyangkut aspek
manufaktur saja. Sistem pengendalian manajemen juga berfungsi pada sektor jasa.
Salah satu yang melatar belakangi berdirinya perusahaan jasa dilihat dari
pengertian perusahaan yaitu suatu organisasi dimana sumber daya (input) dasar
seperti bahan dan tenaga kerja dikelola serta diproses untuk menghasilkan
barang atau jasa (output) kepada pelanggan. Jasa merupakan hal yang biasa kita
dengar sehari-hari dalam berbagai kegiatan yang dilakukan. Jasa juga dapat
dikaitkan dengan sarana penunjang dari produk yang dibeli agar tercipta
kepuasan konsumen. Juga salah satu faktor berdirinya perusahaan jasa adalah
kebutuhan manusia yang tidak terbatas selain barang yang berwujud manusia juga
perlu pelayanan yang dapat memuaskan kebutuhan hidupnya. Dalam proses
pengendaliannya, sektor jasa mempunyai karakteristik yang relatif berbeda
dibanding sektor manufaktur. Sistem pengendalian manajemen yang akan dibahas
adalah dikhususkan pada organisasi jasa profesional (konsultan hukum,
pengacara, akuntansi dan profesi sejenis), rumah sakit, nirlaba (yayasan),
pemerintah dan organisasi dagang (agen, distributor, pengecer).
Pada tahun 2003, lapangan kerja sektor jasa telah tumbuh
lebih dari dua kali lipat pertumbuhan sektor manufaktur yang membutuhkan
wawasan yang lebih mengenai sistem pengendalian manajemen bagi organisasi jasa.
A.
Karakteristik
Pengendalian
manajemen dalam industri jasa agak berbeda dengan pengendalian manajemen dalam
perusahaan manufaktur. Karakteristik tersebut adalah:
1.
Ketiadaan Persediaan Penyangga
Barang dapat disimpan dalam bentuk persediaan yang merupakan
penyangga untuk memperkecil dampak fluktuasi dalam volume penjualan terhadap
proses produksi, jasa tidak dapat disimpan. Perusahaan jasa tidak dapat
melakukan apa yang dilakukan oleh perusahaan manufaktur, sehingga perusahaan
jasa harus mencoba untuk meminimalkan kapasitasnya yang tidak terpakai. Lebih
lanjut lagi, biaya dan banyak organisasi jasa pada dasarnya bersifat tetap
dalam jangka pendek. Dalam jangka pendek, sebuah hotel tidak dapat mengurangi
biaya-biayanya secara substansial dengan menutup beberapa kamarnya. Kantor
akuntan, kantor pengacara, dan organisasi profesional lainnya enggan untuk
memberhentikan karyawan profesionalnya ketika volume penjualan rendah karena
dampak moral dan biaya untuk merekrut dan melatih kembali karyawan baru.
2.
Kesulitan dalam Mengendalikan
Kualitas
Perusahaan
jasa tidak dapat menilai kualitas produk sampai pada saat jasanya diserahkan,
dan sering kali penilaian tersebut bersifat subjektif. Misalnya kualitas
pendidikan, kualitas pendidikan adalah hal yang sulit untuk diukur sehingga
hanya beberapa Organisasi pendidikan yang memiliki sistem pengendalian kualitas
formal.
3.
Padat Karya
Perusahaan
manufaktur dapat menambah peralatan dan mengotomisasi lini produksi
sehingga dengan demikian, perusahaan menggantikan buruh dan mengurangi biaya.
Hampir semua perusahaan jasa bersifat padat karya dan tidak dapat melakukan hal
semacam itu. Rumah sakit memang dapat menambah peralatan yang mahal, tetapi
kebanyakan hal itu ditujukan untuk memberikan pelayanan yang lebih baik, dan
hal ini menambah biaya. Kantor pengacara memperluas usahanya dengan menambah
rekan kerja dan karyawan pendukung yang baru.
4.
Organisasi Multi-Unit
Beberapa
organisasi jasa mengoperasikan banyak unit di berbagai lokasi, di mana setiap
unit adalah relatif kecil. Kesamaan dari unit-unit yang terpisah memberikan
dasar yang umum untuk menganalisis anggaran dan mengevaluasi kinerja, yang
tidak ada di perusahaan manufaktur. Informasi dan setiap unit dapat
dibandingkan dengan rata-rata sistem atau regional, dan karyawan dengan kinerja
tinggi dan rendah dapat diidentifikasikan.
2.2 ORGANISASI JASA PROFESIONAL
Organisasi penelitian dan pengembangan, kantor pengacara,
kantor akuntan, organisasi kesehatan, perusahaan teknik, perusahaan,
arsitektur, kantor konsultan, organisasi simfoni dan organisasi kesenian
lainnya, serta organisasi olahraga adalah contoh organisasi yang produknya
adalah jasa profesional.
A.
Karakterístik Khusus
1.Sasaran
Organisasi
profesional memiliki relatif sedikit aktiva yang berwujud; aktiva utamanya
adalah keterampilan dan staf profesionalnya, yang tidak muncul di neraca
perusahaan. Tingkat pengembalian atas aktiva ýang digunakan pada hakikatnya
tidak berarti dalam organisasi. Sasaran keuangan untuk memberikan kompensasi
yang memadai kepada para profesional. Sasaran terkait adalah meningkatkan
ukuran organisasi. Hal ini mencerminkan tendensi alamiah untuk mengaitkan
keberhasilan dengan ukuran yang besar; skala ekonomi dalam menggunakan usaha
dan staf karyawan dan unit sentral yang bertanggung jawab untuk menjaga agar
organisasi tetap terkini.
2. Profesional
Organisasi
profesional adalah organisasi yaig padat karya, dan karyawannya adalah
orang-orang yang khusus. Banyak profesional lebih menyukai bekerja secara
independen daripada sebagai bagian dan suatu tim. Profesional yang juga adalah
manajer cenderung bekerja hanya paruh waktu dalam aktivitas manajemen.
Pendidikan bagi kebanyakan profesi tidak mencakup pendidikan dalam manajemen
tetapi pada umumnya menekankan kepada keterampilan profesi di banding kepada
keterampilan manajemen. Profesional cendrung meremehkan implikasi keuangan dari
keputusan mereka; mereka ingin untuk melakukan pekerjaan terbaik yang dapat mereka
lakukan, tanpa memperdulikan biayanya. Sikap ini mempengaruhi sikap dari staf
pendukung dan karyawan nonprofesional dalam organiasi tersebut; hal ini
mengarah pada pengendalian biaya yang tidak memadai.
3.
Pengukuran Input dan Output
Output
dari organisasi profesional tidak dapat diukur dengan ukuran fisik, seperti
unit, ton, atau galon. Seseorang dapat mengukur jumlah pasien yang dilayani
oleh seorang dokter dalam satu hari, dan bahkan dapat mengklasifikasikan
pasien-pasien tersebut berdasarkan jenis keluhannya; tetapi tidak dapat
disamakan dengan jumlah atau kualitas layanan yang diberikan oleh dokter
tersebut. Yang terbaik yang dapat diukur adalah efisiensi dokter tersebut dalam
menangani pasiennya, yang dapat digunakan untuk mengidentifikasikan pekerja
yang santai dan pekerja keras. Pendapatan yang diperoleh adalah salah satu
ukuran output di heberapa organisasi profesional, tetapi angka moneter ini,
paling-paling hanya berkaitan dengan kuantitas jasa yang diberikan, namun bukan
kualitasnya (meskipun kualitas yang buruk tercermin dalam pendapatan yang
berkurang dalam jangka panjang).
4.
Perusahaan Kecil
Dengan
beberapa perkecualian, seperti beberapa kantor pengacara dan kantor akuntan,
organisasi profesional biasanya relatif kecil dan beroperasi di satu lokasi
saja. Manajemen senior dalam organisasi semacam itu dapat secara pribadi
mengamati apa yang sedang berlangsung dan secara langsung memotivasi
karyawannya. Dengan demikian, terdapat lebih sedikit kebutuhan akan sistem
pengendalian manajemen yang canggih, dengan pusat laba dan laporan kinerja
formal. Meskipun demikian, organisasi yang kecilpun tetap membutuhkan anggaran,
perbandingan umum antara kinerja terhadap anggaran, dan suatu cara untuk
mengaitkan kompensasi dengan kinerja.
5.
Pemasaran
Dalam
suatu perusahaan manufaktur terdapat garis pemisah yang jelas antara aktivitas
pemasaran dengan aktivitas produksi; hanya manajemen senior yang menaruh
perhatian pada keduanya. Pemisahan yang jelas semacam itu tidak terdapat dalam
organisasi proesional. Di beberapa organisasi profesional, kode etik profesi
membatasi jumlah dan karakter dan usaha pemasaran yang terlalu kentara oleh
para profesional. Tetapi, pemasaran adalah aktivitas yang penting di hampir
semua organisasi. Dalam situasi seperti ini, sangatlah sulit untuk memberikan
penghargaan yang sesuai kepada orang yang bertanggung jawab untuk “menjual” ke
pelanggan baru.
B. Sistem
Pengendalian Manajemen
1.Penentuan
Harga
Harga jual
dan pekerjaan ditetapkan dengan cara tradisional di banyak perusahaan-perusahaan
profesional. Jika profesi tersebut merupakn salah satu profesi di mana para
anggotanya sudah terbiasa untuk mencatat jadwal waktu mereka, penentuan biaya
profesional yang harus dibayar biasanya dikaitkan dengan waktu profesional yang
digunakan dalam penugasan tersebut. Tarif tagihan per jam biasanya didasarkan
pada kompensasi dari tingkat profesional tersebut (dan bukannya kompensasi dari
orang tertentu), ditambah dengan beban untuk biaya overhead dan laba.
2. Pusat
Laba dan Penetapan Harga Transfer
Unit-unit
pendukung, seperti pemeliharaan, pemrosesan informasi transportasi, percetakan,
dan pengadaan barang dan jasa, membebankan layanan yang mereka berikan ke unit
yang mengonsumsi layanan tersebut.
3.
Perencanaan Strategis dan Penyusunan Anggaran
Secara
umum, sistem perencanaan strategis formal di organisasi profesional tidak
berkembang sebaik di perusahaan manufaktur dengan ukuran yang sama. Sebagian
dari penjelasan atas hal tersebut adalah bahwa organisasi profesional tidak
memiliki kebutuhan yang besar akan sistem semacam itu. Di perusahaan
manufaktur, banyak keputusan program melibatkan komitmen untuk membeli pabrik
dan peralatan. Keputusan-keputusan tersebut mempunyai dampak yang dapat
diprediksikan, baik terhadap kapasitas maupun biaya selama beberapa tahun ke
depan, dan, sekali telah dibuat, keputusan tersebut pada hakikatnya tidak dapat
dibalik. Dalam suatu organisasi profesional, aktiva utamanya adalah manusia.
Meskipun organisasi tersebut menghindari fluktuasi jangka pendek dalam jumlah
karyawan, perubahan dalam ukuran dan komposisi karyawan lebih mudah untuk
dilakukan dan lebih mudah untuk dibalik dibandingkan dengan perubahan dalam
kapasitas fisik pabrik
4.Pengendalian
Operasi
Banyak
perhatian yang, atau sebaiknya, dicurahkan pada penjadwalan waktu profesional.
Rasio waktu yang ditagih (billed time ratio), yang merupakan rasio dari jumlah
jam yang dapat ditagih terhadap jumlah jam yang tersedia, dipantau secara
ketat. Jika ternyata penggunaan waktu yang sebaliknya merupakan waktu menganggur
atau untuk alasan pemasaran atau pelayanan umum, beberapa penugasan dibebankan
dengan tarif yang lebih rendah dari tarif normal, maka varians harga yang
ditimbulkan harus dipantau secara ketat.
Ketidakmampuan
untuk menetapkan standar bagi kinerja tugas, keinginan untuk melaksanakan
pekerjaan dalam tim, masalah yang ditimbulkan karena mengelola organisasi
matriks, dan karakteristik perilaku dari profesional, semuanya memperumit
perencanaan dan pengendalian atas operasi sehari-hari dalam organisasi profesional.
Ketika pekerjaan dilaksanakan oleh tim proyek, maka pengendalian difokuskan
pada proyek. Rencana tertulis untuk setiap proyek dibutuhkan, dan laporan tepat
waktu harus dibuat, yang membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang
direncanakan dalam hal biaya, jadwal, dan kualitas.
5.
Pengukuran dan Penilaian Kinerja
Penilaian
yang dibuat oleh atasan adalah penilaian yang paling umum. Untuk itu,
organisasi profesional semakin banyak yang menggunakan sistem formal untuk
mengumpulkan penilaian kinerja sebagai dasar keputusan personalia dan ùntuk
diskusi dengan profesional tersebut. Beberapa sistem memerlukan peringkat
numerik atas atribut tertentu dari kinerja dan memberikan rata-rata tertimbang
bagi peringkat-peringkat ini. Kompensasi mungkin dikaitkan, sebagian, pada
peringkat numerik ini. Penilaian oleh rekan sekerja, atau oleh bawahan, kadang
kala merupakan bagian dan sistem pengendalian formal. Di beberapa organisasi,
individu dapat diminta untuk membuat penilaian atas diri sendiri. Ekspresi
kepuasan atau ketidakpuasan dari kiien juga merupakan dasar yang penting untuk
menilai kinerja, meskipun ekspresi semacam itu mungkin tidak selalu tersedia.
Anggaran
dapat digunakan sebagai dasar untuk mengukur kinerja biaya, dan waktu aktual
yang digunakan dapat dibandingkan dengan waktu yang direncanakan. Anggaran dan
pengendalian atas beban diskresioner di perusahaan profesional adalah sama
pentingnya dengan di perusahaan manufaktur. Tetapi, ukuran-ukuran
keuangan semacam itu adalah relatif tidak penting dalam menilai kontribusi dari
seorang profesional terhadap profitabilitas perusahaan. Kontribusi utama dari
profesional tersebut berkaitan dengan kuantitas dan berada di atas seluruh
kualitas pekerjaan, sehingga penilaiannya teñtu saja harus lebih banyak
bersifat subjektif. Lebih lanjut lagi, penilaian tersebut harus dilakukan saat
itu juga.
2.3. ORGANISASI JASA KEUANGAN
Organisasi jasa keuangan meliputi bank komersial dan
institusi penghematan, perusahaan asuransi, dan perusahaan efek.
Perusahaan-perusahaan ini berada dalam bisnis yang terutama bertujuan untuk
mengelola uang. Beberapa dari perusahaan tersebut bertindak sebagai
perantara,yang lain bertindak sebagai pemindah risiko dan yang lainnya lagi
adalah pedagang.
A.Karakteristik
Khusus
1. Aktiva
Moneter
Kebanyakan
aktiva dari perusahaan jasa keuangan bersifat moneter. Nilai sekarang dari
aktiva moneter adalah jauh lebih mudah untuk diukur dibandingkan dengan nilai
pabrik dan aktiva fisik lainnya, atau paten dan aktiva tidak berwujud lainnya.
Dalam industri jasa keuangan, kualitas mengacu pada kualitas jasa yang
diberikan dan pada kualitas instrumen keuangan selain uang; tidak ada kebutuhan
akan pengendalian kualitas atas uang.Aktìva finansial dapat juga dipindahkan
dari satu pemilik ke pemilik lainnya dengan mudah dan cepat. Dalam pemindahan
dana secara elektronik, uang berpidah hampir seketika. Perusahaan yang
menangani aktiva keuangan, terutama uang, harus mengambil tindakan-tindakan
yang ketat guna melindunginya. Hal ini tidak hanya melibatkan tindakan-tindakan
fisik untuk melindungi mata uang dan dokumen, melainkan juga tindakan-tindakan
yang dirancang untuk memelihara integritas dan sistem untuk mentransfer uang
dari satu pihak ke pihak lain.
2. Jangka
Waktu Transaksi
Pengendalian
memerlukan adanya suatu cara pengawasan yang berkelanjutan atas kelayakan dari
suatu transaksi selama jangka waktu tertentu, termasuk audit periodik atas
semua pinjaman yang beredar.
3. Imbalan
dan Risiko
Banyak
perusahaan jasa keuangan bergerak dalam bisnis yang menerima risiko sebagai
ganti atas imbalan yang diperoleh. Kebanyakan keputusan bisnis melibatkan trade-off
antara risiko dan imbalan. Semakin besar risikonya, sebaiknya semakin besar
pula imbalan yang diantisipasi. Di dalam perusahaan jasa keuangan, trade-off
ini lebih eksplisit dibandingkan dengan di dalam investasi bisnis seperti
keputusan pembelian suatu mesin atau pengenalan suatu produk baru. Tingkat
bunga pinjaman dan premi polis asuransi didasarkan pada asumsi tentang risiko,
yang mungkin terbukti akurat atau tidak.
4.
Teknologi
Teknologi
telah merevolusi industri jasa keuangan. Perusahaan jasa keuangan telah
menggunakan teknologi informasi sebagai suatu cara untuk menawarkan layanan
yang inovatif. ATM bank merupakan salah satu contohnya. Layanan broker secara online
merupakan segmen dengan pertumbuhan yang cepat.
2.4. ORGANISASI JASA PERAWATAN KESEHATAN
Organisasi perawatan kesehatan terdiri atas rumah sakit,
klinik, dan organisasi kedokteran yang serupa; organisasi pemeliharaan
kesehatan; panti wreda dan rumah perawatan; organisasi pelayanan rumah; dan
laboratorium medis adalah beberapa di antaranya. Meskipun kesemuanya memiliki
hampir semua karakteristik dari organisasi nirlaba, banyak di antaranya yang
merupakan perusahaan berorientasi laba.
A. Karakteristik
Khusus
1. Masalah
Sosial yang Sulit
Masyarakat
lambat laun mulai memahami fakta bahwa sistem pemberian pelayanan kesehatan
sekarang ini tidak berjalan. Di pihak lain, biaya per layanan tidak dapat
dihindari lagi akan terus meningkat dengan pengembangan peralatan dan
obat-obatan baru; beban rumah sakit semakin meningkat. Di pihak lain, jumlah
orang yang sakit semakin bertambah karena kemajuan medis memperpanjang usia
orang-orang tua, yang kemungkinan besar memerlukan perawatan. Masyarakat tidak
dapat membayar peningkatan yang dapat diprediksikan jika tingkat kenaikan biaya
sekarang ini berlanjut lebih lama lagi. Penyedia layanan kesehatan menyadari
masalah ini, adalah jelas bahwa pemberian layanan kesehatan akan berubah secara
drastis. Organisasi layanan kesehatan harus waspada terhadap peruahan-perubahan
ini.
2.
Perubahan dalam Bauran Penyedia Layanan
Dalam
kenaikan keseluruhan dan biaya layanan kesehatan, perubahan yang signifikan
telah terjadi dalam cara dengan mana pelayanan kesehatan diberikan dan,
akibatnya, dalam kelayakan jenis tertentu dan penyedia layanan. Untuk tetap
layak beroperasi, rumah sakit harus memiliki fleksibilitas untuk beradaptasi
terhadap perubahan ini, balk dengan memberikan lebih banyak layanan kepada
pasien rawat jalan atau dengan menghilangkan layanan pasien rawat inap yang
tidak lagi menguntungkan.
3.
Pembayar Pihak Ketiga
Program
terbesar dan pemerintah adalah Medicare, sebuah program pemerintah federal ÿang
menyediakan dukungan bagi orang-orang berusia 65 tahun ke atas dan bagi anak-anak
muda dengan ketidakmampuan tertentu. Sampai tahun 1983, Medicare telah
mengganti biaya-biaya yang terjadi sesuai dengan “kewajaran,” yang memberikan
sedikit insentif kepada penyedia layanan kesehatan untuk mengendalikan biaya.
Pada saat ini, Medicare mengganti biaya rumah sakit berdasarkan Kelompok
Diagnostik Terkait (Diagnostic Related Groups-DRG).
Sistem
DRG, dan kenaikan dalam biaya rumah sakit per pasien, telah memotivasi rumah
sakit untuk memasang sistem akuntansi biaya yang canggih. Beberapa rumah sakit
memberikan layanan pemrosesan informasi kepada rumah sakit lain berdasarkan
kontrak. Sistem ini memberikan informasi atas pasien individual dan mereka
melaporkan biaya aktual dibandingkan dengan biaya standar untuk setiap DRG;
biaya diklasifikasikan berdasarkan departemen dan bahkan berdasarkan dokter
yang merawat dalam departemen tersebut. Informasi ini merupakan tambahan atas
informasi yahg secara tradisional dikumpulkan di rumah sakit. Informasi
tersebut fokus pada output (layanan pasien), serta pada input (biaya per tes
laboratorium). Oleh karena itu, tugas yang sulit untuk mengendalikan
pembayaran-pembayarannya agar tidak melampaui iuran, yang mereka terima, tetapi
dengan memastikan bahwa layanan kesehatan yang memadai tetap disediakan.
4. Profesional
Loyalitas
utama profesional adalah kepada profesi dan bukan kepada organisasi. Para
manajer departemental biasanya adalah profesional yang fungsi manajemeya hanya
bersifat paruh waktu; kepala bedah melakukan pembedahan. Secara historis, para
dokter cenderung memberikan tekanan yang relatif kecil terhadap pengendan
biaya.
5.
Pentingnya Pengendalian Kualitas
Industri
layanan kesehatan berurusan dengan nyawa manusia, jadi kualitas layanan yang
diberikannya merupakan hal yang paling penting. Terdapat peninjauan jaringan
dari prosedur pembedahan, peninjauan rekan sejawat atas dokter individual, dan
agen peninjau luar yang diharuskan oleh pemerintah federal.
B. Proses
Pengendalian Manajemen
Karena
pergeseran dalam bauran produk dan karena peningkatan kuantitas serta biaya
peralatan baru, proses perencanaan strategis di rumah sakit adalah penting.
Proses penyusunan anggaran tahunan adalah secara konvensional. Sejumlah besar
informasi tersedia dengan cepat untuk pengendalian aktivitas operasi. Kinerja
keuangan dianalisis dengan membandingkan pendapatan dan beban aktual dengan
anggaran, dengan mengidentifikasikan varians-varians penting, dan mengambil
tindakan yang sesuai atas varians-varians tersebut.
2.5 ORGANISASI NIRLABA
Organisasi
nirlaba menurut definisi hukumnya merupakan organisasi yang tidak bisa
mengalihkan aktiva, pendapatan, atau keuntungannya kepada anggota, pegawai atau
direktur oeganisasi tersebut.Tetapi dalam hal ini, organisasi tentu saja bisa
memberi semacam kompensasi atas jasa ataupun barang yang diberikan oleh pegawai
maupun anggota organisasi tersebut. Definisi ini juga tidak berarti organisasi
dilarang memperoleh pendapatan yang diperhitungkan sebagai labanya. Yang
dilarang adalah distribusi laba tersebut. Organisasi nirlaba memerlukan laba
yang tinggi untuk menyediakan modal kerja dan sebagai penjagaan di masa
paceklik perolehan dana.
A. Ciri-ciri khusus :
1. Tidak ada ukuran dana
Tujuan utama dari kebanyakan usaha
adalah memperoleh laba yang memuaskan bagi pemiliknya. Laba dalam hal ini
merupakan ukuran prestasi terhadap tujuan yang telah ditetapkan. Tujuan dan
ukuran seperti ini tidak kita jumpai pada organisasi nirlaba. Ketiadaan ukuran
kuantitas dalam penghargaan kinerja manajemen merupakan masalah yang serius
bagi penerapan pengendalian manajemen pada organisasi nirlaba. Laporan keuangan
merupakan laporan yang sangat bermanfaat pada organisasi nirlaba, sama seperti
pada dunia usaha. Walaupun kinerja keuangan tidak merupakantujuan dominan pada
orgaisasi nirlaba, tapi tujuan seperti ini tetap perlu karena tanpa pendapatan
yang sedikit melebihi biaya sulit bagi suatu organisasi nirlaba untuk bertahan
hidup.
2. Kontribusi
modal
Hanya sedikit perbedaan utama pada pencatatan transaksi
akuntansi pada unit usaha dan organisasi nirlaba, yakni yang berkaitan dengan
modal pada neraca. Sedangkan persamaannya adalah baik organisasi laba maupun
nirlaba menyatakan peningkatan modal jika terjadi peningkatan pendapatan
labanya. Ada dua kategori kontribusi modal yaitu dalam bentuk bangunan dan
sumbangan. Penerimaan kontribusi aktiva modal tidak merupakan pendapatan.
Organisasi nirlaba mempunyai dua bentuk laporan keuangan, bentuk pertama
berkaitan dengan kegiatan operasional dan termasuk di dalamnya adalah laporan
operasional, neraca, dan laporan cash flow, semuanya sama seperti yang ditemui
di dunia usaha umumnya. Bentuk kedua berkaitan dengan kontribusi modal, dan
lapran ini berisikan laporan kontribusi modal inflow dan outflow selama satu
periode dan neraca yang melaporkan kontribusi aktiva modal dan yang berkaitan
dengan hutang dan modal.
3.
Akuntansi dana
Banyak
organisasi nirlaba menggunakan pencatatan system akuntansinya dengan cara
akuntansi dana. Rekening disimpan terpisah untuk beberapa dana yang
masing-masing seimbang dengan sendirinya.
4. Aturan
Organisasi
nirlaba biasanya diatur dan diawasi oleh dewan penyantun (trustee). Biasanya
dewan ini tidak mampu mengidentifikasi masalah sebenarnya. Untuk itulah
diperlukan dewan yang mengatur secara kuat dan bekerja secara efektif.
B. Sistem Pengendalian Manajemen
B. Sistem Pengendalian Manajemen
2. Penentuan harga pokok
Kebanyakan
organisasi nirlaba tidak memperhatikan dengan serius tentang kebijakan harga.
Harga atas jasa biasanya ditetapkan dengan system biaya penuh (full cost
system). Prinsip ini diterapkan pada jasa-jasa yang berkaitan dengan tujuan
organisasi. Pada umunya pengendalian manajeman ditetapkan apabila harganya
telah ditetapkan terlebih dahulu sebelum ditetapkannya kinerja atas jasa yang
diberikan.
2. Penyusunan anggaran dan perencanaan strategi
Pada
organisasi nirlaba yang harus memutuskan alokasi sumber daya yang terbatas
secara bijaksana, perencanaan strategi lebih penting dan lebih banyak memakan
waktu dari pada jenis usahanya itu sendiri. Alat pengendalian manajemen yang
paling penting dalam organisasi seperti ini adalah berkaitan dengan aktivitas
keuangan organisasi yakni anggaran (baik itu pendapatan maupun pengeluaran.)
3. Operasi dan evaluasi
Pada
kebanyakan organisasi nirlaba, tidak ada cara untuk mengetahui biaya operasional
yang optimum. Banyak organisasi mengalami kesulitan untuk memperoleh dana
terutama dari sumber pemerintah. Hal ini membawa konsekuensi makin
diperlukannya pengendalian manajemen.
Referensi
