Hakikat Perencanaan Strategi
Rencana strategis adalah pernyataan
rencana spesifik mengenai bagaimana untuk mencapai ke arah masa depan yang akan
diambil oleh entitas. Sedangkan perencanaan strategis adalah proses memutuskan
program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah
sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program jangka panjang selama
beberapa tahun ke depan.
Hasil dari proses perencanaan strategi berupa dokumen yang dinamakan strategic plan yang berisi informasi tentang
program-program beberapa tahun yang akan datang.
Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis
Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan
manfaat, antara lain:
1.
Kerangka Kerja
Untuk Pengembangan Anggaran Tahunan
Suatu anggaran operasi memerlukan
komitmen sumber daya untuk masa depan. Oleh karena itu, penting bahwa manajemen
membuat komitmen sumber daya semacam itu dengan ide yang jelas mengenai kemana
arah organisasi untuk beberapa tahun kedepan. Suatu rencana strategis
menyediakan kerangka kerja yang lebih luas. Dengan demikian manfaat penting
dari pembuatan suatu rencana strategis adalah bahwa rencana tersebut
memfasilitasi formulasi dari anggaran operasi yang efektif. Selain itu
mempunyai manfaat memfasilitasi keputusan alokasi sumber daya yang optimal yang
mendukung opsi-opsi strategis kunci.
2.
Alat
Pengembangan Manajemen
Perencanaan strategi formal adalah alat
pendidikan dan pelatihan manajemen yang unggul dalam melengkapi para manajer
dengan suatu pemikiran mengenai strategi dan mengimplementasikannya. Tidak
berlebihan jika dikatakan bahwa perencanaa strategis formal, proses itu sendiri
adalah jauh lebih penting dibandingkan dengan output dari proses tersebut, yang
merupakan dokumen rencana.
3.
Mekanisme Untuk
Memaksa Manejemen Agar Memikirkan Jangka
Panjang
Proses perencanaan strategis formal
memaksa manajer untuk meyediakan waktu guna memikirkan masalah-masalah jangka
panjang yang penting.
4.
Alat Untuk
Menyejajarkan Manajer Dengan Strategi Jangka Panjang Perusahaan
Debat, diskusi dan negoisasi yang
terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi strategi korporat, menyatukan
dan meyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan mengungkapkan
implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual.
Meskipun perencanaan strategis mempunyai banyak manfaat,
namun juga memiliki beberapa keterbatasan, antara lain:
1.
Selalu ada
bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi pengisian formulir, latihan
birokrasi, tanpa pemikiran strategis.
2.
Bahwa
organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang besar dan
mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf dari departemen
tersebut.
3.
Perencanaan
strategis adalah proses yang memakan waktu dan mahal.
Rencana strategis
formal yang diinginkan dalam organisasi memiliki
karakteristik berikut:
1.
Manajemen
puncak yakin bahwa perencanaan strategis adalah penting.
2.
Organisasi
tersebut relatif besar dan rumit.
3.
Ada kepastian
yang cukup besar mengenai masa depan, tetapi organisasi memiliki fleksibilitas
untuk menyesuaikan dengan situasi yang berubah.
Struktur dan Isi Program
Rencana strategis biasanya mencakup
periode lima tahun ke depan. Lima tahun adalah periode yang cukup panjang untuk
megestimasikan konsekuensi dari keputusan program yang dibuat saat ini.
Konsekuensi dari keputusan untuk
mengembangkan dan memasarkan produk baru atau untuk memperoleh aktiva modal
utama yang baru mungkin tidak dapat sepenuhnya dirasakan dalam periode yang
pendek. Jangka waktu diatas lima tahun mungkin begitu kabur sehingga
usaha-usaha untuk berguna untuk dilakukan. Banyak organisasi membuat rencana
yang sangat kasar yang mencakup hanya tiga tahun kedepan.
Proses
Perencanaan Strategi
Meninjau dan
memperbaharui rencana strategis
Peninjauan dan pembaharuan rencana strategis tahun
terakhir digunakan untuk menentukan apakah rencana strategis masih cocok dengan
lingkungan yang bersifat dinamis ataukah perlu diganti dengan yang baru. Jika
perlu diganti dengan rencana strategis yang baru maka implikasinya terhadap
pendapatan, biaya, laba dan investasi serta aliran kas perlu diperhatikan.
Memutuskan
asumsi dan pedoman
Kegiatan ini berupa pertemuan antara para manajer
korporasi dan unit bisnis untuk mendiskusikan usulan tujuan, asumsi dan pedoman
kebijakan yang akan digunakan untuk menyusun program baru.
Iterasi pertama
dari rencana strategis
Didasarkan pada asumsi, tujuan dan pedoman kebijakan yang
telah ditentukan pada tahap sebelumnya. Anggota dari staf kantor pusat sering
mengunjungi unit bisnis selama proses ini dengan tujuan untuk mengklarifikasi
program dan membantu dalam proses perencanaan. Interasi ini menghasilkan usulan
rencana strategis baru yang lengkap.
Analisis
Analisis terhadap hasil usulan tahap sebelumnya dilakukan
untuk mendeteksi slak dan ketidak konsistenan rencana strategis antar unit
bisnis.
Iterasi kedua
dari rencana strategis
Staf perencana korporasi merevisi usulan rencana
strategis dari unit-unit bisnis dan asumsi, tujuan, pedoman kebijakan yang
tidak cocok dengan lingkungan sehingga dapat disusun yang baru.
Tinjauan dan
persetujuan akhir
Pada akhirnya, usulan-usulan perencanaan strategis yang
telah direvisi melalui iterasi perlu ditinjau melalui rapat para pejabat senior
korporasi beserta dewan komisaris. Setelah itu, dilakukan pengesahan final
manajemen puncak korporasi. Pengesahan final seharusnya dilakukan seebelum awal
proses penyusunan anggaran dimulai karena rencana strategis mendasari
penyusunan anggaran.
PENYUSUNAN
ANGGARAN
I.
Tujuan Anggaran
dan Perbedaan anggaran dari Perencanaan Strategis dan Prediksi
Anggaran merupakan alat penting dalam
perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang efektif bagi organisasi.
Anggaran memiliki karakteristik sebagai berikut. Anggaran mengestimasi potensi
laba dari unit bisinis, dinyatakan dalam istilah moneter (walaupun jumlah
moneter mungkin didukung dengan jumlah nonmoneter), biasanya meliputi waktu
selama satu tahun, merupakan komitmen manajemen, ususlan anggaran ditinjau dan
disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya dari pembuat anggaran,
setelah disetujui anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu,
secara berkala kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran dan varians
dianalisis serta dijelaskan.
Penyusunan anggaran harus dibedakan
dari perencanaan stategis maupun prediksi, sebagaimana berikut:
a.
Hubungan dengan
perencanaan strategis
Proses penyusunan anggaran fokus pada satu tahun,
sementara perencanaan strategis fokus pada aktivitas yang mencakup beberapa
tahun. Perencanaan strategis mendahului penyusunan anggaran dan menyediakan
kerangka kerja yang dikembangkan dalam tahun anggaran. Anggaran pada dasarnya
merupakan potongan dari rencana strategis organisasi. Perbedaan lainnya adalah
rencana strategis intinya terstruktur berdasarkan lini produk atau program
lain, sementara anggaran terstruktur berdasarkan pusat tanggung jawab.
b.
Perbedaan
dengan Prediksi
Anggaran merupakan suatu rencana manajemen dengan asumsi
implisit bahwa langkah positif akan diambil oleh pembuatan anggaran guna untuk
mencapai kegiatan nyata sesuai rencana, sedangkan prediksi hanya suatu
perkiraan akan yang mungkin terjadi, tapi tidak mengandung implisit bahwa
pembuata prediksi akan berupaya membentuk kejadian sehingga kegiatan prediksi
dapat terjadi. Perbedaan prediksi denga anggrana memiliki karakterisitik
sebagau berikut: prediksi bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah
moneter, dapat untuk periode waktu kapanpun, pembuat prediksi tidak bertanggung
jawab untuk memenuhi hasil yang diprediksikan, prediksi biasanya tidak
disetujui oleh wewenang yang lebih tinggi, varians prediksi tidak dianalisis
secara berkala. Dari sudut pandang manajemen prediksi hanya merupakan alat
perencanaan, sedangkan anggaran alat perencanaan dan pengendalian.
II.
Kegunaan
Anggaran
Terdapat empat tujuan utama dari penyusunan anggaran
yaitu:
1.
Menyelaraskan
dengan rencana strategis
Anggaran diselesaikan sebelum permulaan tahun anggaran,
memberikan peluang untuk menggunakan informasi terakhir yang tersedia dan
didasarkan pada penialian manajemen disemua tingkatan organisasi. Sehingga
penyusunan anggaran menyediakan suatu peluang untuk membuat keputusan yang akan
meningkatkan kinerja sebelum suatu komitmen dibuat untuk suatu cara operasi
yang spesifik selama tahun tersebut atau dapat disebut rencana strategis yang
dibuat diawal tahun.
2.
Koordinasi
Manajer pusat tanggung jawab berpatisipasi dalam
penyusunan anggaran, namun adanya kemungkinan rencana yang dibuat tidak konsisten
dengan pusat tanggung jawab lain yang saling berkaitan. Selama proses
penyusunan anggaran berbagai inkonsistensi tersebut diidentifikasi dan dicari
solusinya dengan koordinasi.
3.
Penugasan
tanggung jawab
Anggaran yang telah disetujui memperjelas tanggung jawab
dari setiap manajer.
4.
Dasar untuk
evaluasi kinerja
Anggaran sebagai tugas tanggung jawab kepada setiap pusat
tanggung jawab dalam organisasi, sehingga anggaran mencerminkan suatu komitmen
dari pembuatnya dengan atasnnya. Oleh karena itu anggaran menajadi titik awal
dan tolak ukur dalam menilai dan mengevaluasi kinerja.
III.
Rincian dalam
Anggaran Operasi dan Jenis-jenis Anggaran
Terdapat berbagai pos yang terdapad
dalam anggaran operasi antara lain:
1.
Anggaran pendapatan:
pos pendapatan disusun pertama kali, karena jumlah anggaran pendapatan
mempengaruhi banyak pos lainnya. Anggaran pendapatan berisi proyeksi penjualan
unit dikalikan dengan harga yang diperkirakan. Dalam laporan laba rugi elemen
pendapatan adalah yang paling penting sekaligus paling berisiko. Anggaran
pendapatan biasanya diasarkan pada prediksi akan beberapa kondisi dimana
manajer tidak dapat dianggap bertanggungjawab kanrena factor-faktor yang tidak
dapat dikendalikan.
2.
Anggaran biaya
produksi dan biaya penjualan: pada praktiknya rincian biaya bahan baku dan
tenaga kerja langsung bergantung pada bauran produk aktual yang akan
diproduksi. Manajer produksi membuat rencana untuk memperoleh kuantitas bahan
baku, tenaga kerja dan mungkin menyusun anggaran pembelian untuk barang yang
waktu pengiriman dan tunggunya lama. Pengendalian atas jumlah yang dapat dibeli
diperoleh dari otorisasi “open to buy” yang secara rinci dibuat selama tahun
tersebut, bukan berdasarkan jumlah yang tercantum dalam anggaran.
3.
Beban
pemasaran: merupakan beban yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan. Sebagai
besar dari jumlah tercantum dalam anggaran mungkin telah dikomitmenkan sebelum
tahun tersebut dimulai. Beban logistik biasanya dilaporkan terpisah dari beban
untuk mendapatkan pesanan, yang mana beban logistic memiliki yang lebih serupa
dengan biaya produksi dari pada biaya pemasaran.
4.
Beban umum dan
administrasi: beban dari unit staf, baik di kantor pusat maupun di unit bisnis.
Secara keseluruhan merupakan biaya diskresioner yang merupakan biaya teknik.
Namun dalam penyusunan anggaran banyak perhatian diberikan, oleh karena itu pos
ini merupakan biaya kebijakan, maka jumlah yang tepat untuk otorisasi sering
diperdebatkan.
5.
Beban
penelitian dan pengembangan: banyak perusahaan memutuskan menghabiskan
persentase tertentu dari pendapatan penjualan untuk listbang, tetapi persentase
ini didasarkan pada rata-rata jangka panjang.
6.
Pajak
penghasilan: beberapa perusahaan tidak mempertimbangkan pajak penghasilan dalam
membuatan aggaran untuk unit bisnis, karena kebijakan pajak penghasilan
ditetapkan di kantor pusat.
Selain anggaran operasi, terdapat anggaran lain yang
perlu diperhatikan. Beberapa perusahaan juga menyusun laporan untuk tujuan non
keuangan, sebagaimana berikut:
1.
Anggaran modal:
Tahapan dalam menyusun Anggaran Operasi anggaran modal menyatakan proyek modal
yang telah disetujui, ditambah jumlah sekaligus untuk proyek kecil yang tidak
memerlukan persetujuan yang lebih tinggi. Anggaran ini disusun secara terpisah
dari anggaran operasi dan oleh orang yang berbeda. Selama tahun tersebut,
usulan pengeluaran modal dipertimbangkan dan akhirnya beberapa diantaranya
disetujui, hal ini merupakan bagian dari proses perencanaan strategi. Hal ini
juga penting untuk mempersiapkan laporan arus kas.
2.
Anggaran
neraca: anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca dari keputusan yang
tercakup dalam anggaran operasi maupun modal. Secara keseluruhan anggaran
neraca bukanlah alat pengendalian manajemen, namun beberapa bagiannya
bermanfaat untuk pengendalian. Manajer operasi yang bertanggung jawab terhadap
beberapa pos yang terkait dengan neraca.
3.
Anggaran
laporan arus kas: anggaran laporan arus
kas menunjukkan berapa banyak uang yang dibutuhkan selama tahun tersebut yang
akan dipasok oleh laba ditahan dan berapa banyak yang harus diperoleh dari
pinjamna dan sumber-sumber dari luar lainnya. Hal ini penting untuk perencanaan
keuangan.
Manajemen berdasarkan tujuan yaitu ketika sasaran
perusahaan yang dituliskan dalam anggaran secara implisit jumlahnya di mana
manajer bertanggung untuk mencapainya, namun beberapa sasaran lainnya dibuat
secara eksplisit. Manajemen berdasarkan tujuan dan penyusunan anggaran
seyogyanya merupakan dua bagian dari proses perencanaan yang sama.
IV.
Proses
Penyusunan Anggaran
Terdapat beberapa hal terkait yang perlu diperhatikan
dalam proses penyusunan anggaran antara lain:
1.
Organisasi
(departemen anggaran dan komite anggaran)
a.
Departemen
anggaran: terdapat beberapa fungsi yang dilakukan antara lain menerbitkan
prosedur dan formulir, mengoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya
asumsi-asumsi dasar tingkat korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran,
memastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antarunit organisasi
yang saling terkait, memberikan bantuan bagi pembuat anggaran dalam penyusunan
anggaran, menganalisis anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi,
menangani proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut, mengoordinasi
pekerjaan dari departemen anggaran di eselon-eselon yang lebih rendah,
menganalisis kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran, menginterpretasikan
hasilnya, dan membuat laporan ringkasan untuk manajemen senior.
b.
Komite
anggaran: terdiri dari anggota manajemen senior. Komite anggaran melaksanakan
suatu peran yang penting yaitu meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan
masing-masing anggaran, sera menyetujui revisi anggaran besar yang dibuat
selama tahun tersebut.
2.
Penerbitan
pedoman: ada atau tidaknya rencana strategis, langkah pertama dalam proses
penyusunan aggaran adalah menggembangkan pedoman yang mengatur penyusunan
anggaran, untuk disebarkan kepada semua manajer. Pedoman ini dinyatakan secara
implisit dalam rencana strategisdan dimodifikasi sesuai dengan perkembangan
yang telah terjadi semenjak disetujui, khususnya kinerja perusahaan sampai
tanggal tersebut dan prediksi terakhir.
3.
Usulan awal
anggaran: ususlan anggaran awal didasarkan pada tingkat yang ada, yang kemudian
dimodifikasi sesuai dengan pedoman.perubahan kinerja sampai saat ini dapat
diklasifikasikan sebagai perubahan dalam kekuatan eksternal dan perubahan dalam
kebijakan dan praktik internal.
4.
Negosiasi:
pembuat anggaran selalu mendiskusikan dengan atasannya, dan atasan cenderung
untuk menilai validitas dari tiap penyesuaian. Dalam hal ini atas perlu
memperhatikan kemungkinan adanya slack atau
kelonggaran yang dilakukan pembuat anggaran
5.
Tinjauan
persetujuan: usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang
berjenjang dalam organisasi, dan akan dilakukan analisis untuk menilai
konsistensi anggaran yang dibuat dengan kegiatan terkait.
6.
Revisi
anggaran: revisi anggaran harus dinilai berdasarkan perubahan kondisi yang
signifikan dari yang ada ketika anggaran yang asli disetujui.
7.
Anggaran
kontinjensi: yaitu mengidentifikasi tindakan yang akan diambil manajemen jika
ada penurunan signifikan dalam volume penjualan dari apa yang telah
diantisipasi ketika pengembangan anggaran. Anggaran kontinjensi menyediakan
suatu cara yang tepat untuk menyesuaikan dengan kondisi yang berubah jika
situasinya telah tiba.
Referensi
Anthony, Robert N. and Govindarajan V. (2007), Management
Control System, McGraw-Hill
Irwin,
12th Edition
Tidak ada komentar:
Posting Komentar