11. Pengendalian Strategi Diferensiasi

PENGENDALIAN STRATEGI DIFERENSIASI

Strategi korporat

1. Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi yang berbeda.
2. Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas.
3. Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran yang mempengaruhi perilaku dari orang-orang yang aktifitasnya sedang diukur.
4. Dengan demikian, keprihatinan yang selalu ada dalam merancang sistem pengendalian sebaiknya adalah apakah perilaku yang dipengaruhi oleh sistem tersebut tetap konsisten dengan strategi.

Strategi perusahaan yang berbeda mengimplikasikan perbedaan-perbedaan berikut;

• Ketika perusahaan menjadi lebih terdiversifikasi, para manajer tingkat korporat mungkin tidak memiliki pengetahuan yang signifikan mengenai pangalaman dalam, aktivitas dari berbagai unit bisnis.
• Perusahaan-perusahaan industri tunggal dan terdiversifikasi yang berhubungan memiliki kompetensi inti tingkat korporat.
• Karakteristik sistem penyusunan anggaran.
• Manajer unit bisnis memiliki pengaruh yang agak lebih besar dalam mengembangkan anggaran mereka.
• Tekanan yang lebih besar sering kali diletakkan pada pencapaian anggaran karena CEO tidak memiliki pengendalian informal yang tersedia.

Strategi Unit Bisnis

Misi pengendalian yang sesuai dikembangkan menggunakan garis pemikiran berikut;

• Misi unit bisnis tersebut mempengaruhi ketidakpastian yang dihadapi oleh manajer umum serta trade off antara jangka panjang versus jangka pendek yang mereka buat.
• Sistem pengendalian manajemen dapat bervariasi secara sistematis untuk membantu memotivasi manajer guna mengatasi ketidakpastian secara efektif dan membuat trade off jangka pendek versus jangka panjang yang memadai.
• Misi yang berbeda sering kali memerlukan sistem pengendalian yang manajemen berbeda.

Misi dan ketidakpastian

Strategi membangun dilaksankan pada tahab pertumbuhan dari siklus hidup produk, strategi memanen dilaksanakan pada tahap dewasa dari siklus hidup produk.

• Tujuan dari unit bisnis yang membangun adalah untuk meningkatkan pangsa pasar.
• Manajer unit bisnis memiliki ketergantungan pada individu dan oganisasi eksternal dibandingkan dengan para manajer dari unit bisnis yang memanen.
• Manajer unit bisnis membangun kemungkinan besar memiliki pengalaman yang lebih sedikit dalam industri.

Strategi membangun pangsa pasar;

• Pemotongan harga.
• Pengeluaran litbang yang besar.
• Pengeluaran pengembangan pasar utama.

Keunggulan kompetitif.

Suatu unit bisnis dapat memilih untuk bersaing baik sebagai pemain terdiferensiasi atau sebagai pemain biaya rendah. Strateginya adalah;

1. Inovasi produk adalah penting bagi unit bisnis terdiferensiasi karena terfokus pada keunikan dan eksklusivitasnya yang memerlukan inovasi produk yang lebih besar.
2. Unit bisnis biaya rendah, biasanya memiliki lini produk yamg sempit guna meminimalkan biaya penyimpanan persediaan dan memperoleh manfaat dari skala ekonomi.
3. Unit bisnis biaya rendah biasanya menghasilkan produk sederhana yang bersifat komoditas dan produk-produk ini sukses semata-mata karena memiliki harga yang rendah dibandingkan dengan produk saingan.

Perencanaan Strategis

Dalam mendesain proses perencanaan strategis, beberapa masalah desain perlu dipertimbangkan. Respons dari suatu unit bisnis terhadap masalah-masalah ini cenderung bergantung pada misi yang dikejarnya. Ketika lingkungan adalah tidak pasti, proses perencanaan strategis menjadi sangat penting. Manajemen perlu memikirkan mengenai bagaimana cara untuk mengatasi ketidakpastian tersebut, dan ini biasanya memerlukan pandangan perencanaan yang lebih jauh dibandingkan dengan apa yang dimungkinkan oleh anggaran tahunan. Jika lingkungan tersebut stabil, mungkin tidak terdapat proses strategis sama sekali atau hanya rencana strategis “umum”. Dengan demikian, proses perencanaan strategis adalah lebih kritis dan lebih penting untuk unit bisnis yang membangun, dibandingkan dengan unit bisnis yang sedang memanen. Meskipun demikian, beberapa perencanaan strategis dari unit bisnis yang memanen mungkin diperlukan karena rencana strategis perusahaan keseluruhan harus mecakup seluruh bisnisnya untuk secara efektif menyeimbangkan arus kas.

Penyusunan anggaran

Implikasi untuk mendesain sistem penyusunan anggaran guna mendukung berbagai misi. Aspek-aspek perhitungan dari analisis varians yang membandingkan hasil aktual dengan anggaran mengidentifikasikan varians-varians sebagai menguntungkan atau tidak menguntungkan. Tetapi suatu varians yang menguntungkan tidak berarti mengimplementasikan kinerja yang memuaskan, tidka berarti juga bahwa varians yang tidak menguntungkan menunjukkan kinerja yang tidak memuaskan. Kaitan antara varians yang menguntungkan dengan varians yang tidak menguntungkan, di satu pihak, dengan kinerja yang memuaskan atau tidak memuaskan, di pihak lain, bergantung pada konteks strategis dari unit bisnis yang dievaluasi.

Masalah terkait adalah beberapa pentingnya pencapaian anggaran ketika mengevaluasi kinerja manajer unit usaha. Semakin besar ketidakpastian, semakin sulit bagi atasan untuk menganggap target anggaran para bawahan sebagai komitmen pasti dan untuk mempertimbangkan varians anggaran yang tidak menguntungkan sebagai indikator yang jelas dari kinerja yang buruk. Karena alasan ini anggaran kurang diandalkan di unit bisnis yang membangun dibandingkan dengan di unit bisnis yang memanen.

Perbedaan-perbedaan tambahan berikut ini dalam proses penyusunan anggaran kemungkinan besar ada di antara unit bisnis yang membangun dari unit bisnis yang memanen:

• Berkebalikan dengan unit bisnis yang memanen, revisi anggaran kemungkinan lebih sering terjadi untuk unit bisnis yang membangun karena perubahan lingkungan produk/pasarnya lebih sering terjadi.
• Manajer unit bisnis yang membangun mungkin mempunyai input dan pengaruh yang lebih besar dibandingkan dengan manajer unit bisnis yang memanen dalam memformulasikan anggaran.

Sistem Kompensasi Insentif

Dalam merancang paket komunikasi insentif bagi manajer unit bisnis, pertanyaan-pertanyaan berikut ini perlu dijawab:

1. Berapa sebaiknya ukuran pembayaran bonus insentif relatif terhadap gaji pokok manajer umum? Haruskah pembayaran bonus insentif tersebut mempunyai batas atas?
2. Ukuran-ukuran kinerja manakah (misalnya, laba, EVA, volume penjualan, pangsa pasar, pengembangan produk) yang sebaiknya digunakan ketika memutuskan penghargaan bonus insentif manajer umum? Jika beragam ukuran kinerja dipergunakan, bagaimana sebaiknya ukuran-ukuran tersebut diberi bobot?
3. Seberapa andalnya penilaian subjektif dalam memutuskan jumlah bonus?
4. Seberapa sering (setengah tahun, tahunan, dua tahunan, dan seterusnya) penghargaan insentif diberikan?

Gaya manajemen puncak

Perbedaan dalam gaya manajemen, dipengaruhi oleh latar belakang dan kepribadian dari manajer yang bersangkutan seperti umur, pendidikan, pengalaman dan lainnya. Implikasi terhadap pengendalian manajemen, gaya manajemen mempengaruhi proses pengendalian manajemen bagaimana CEO memilih untuk menggunakan informasi tersebut, mengadakan informasi tersebut, mengadakan pertemuan-pertemuan peninjauan kinerja dan seterusnya yang akhirnya mempengaruhi sistem pengendalian.

Referensi:
Sistem Pengendalian Manajemen (Management Control Systems, 11^th)/Robert N. Anthony, Vijay Govindarajan : Jakarta, Salemba Empat, 2005
https://aridink3x.wordpress.com/2013/01/30/spm-13-pengendalian-untuk-strategi-diferensiasi/
http://vendriandinata.blogspot.com/2014/03/pengendalian-atas-strategis.html