PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN PENDAPATAN & BIAYA
Pusat Pendapatan.
Di pusat
pendapatan, suatu output (yaitu, pendapatan) diukur secara moneter, akan tetapi
tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu, beban atau
biaya) dengan output. (jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka unit
tersebut akan menjadi pusat laba).
Contoh
dari pusat pendapatan adalah pemasaran yang tidak dibebani dengan harga pokok produk
yang dijual.Penjualan yang dicapai diukur dengan membandingkan dengan anggaran atau
target penjualan yang harus dicapai, manajermen mempertanggung jawabakan biaya
yang berkaitan untuk penjualan.
Pusat Biaya.
Pusat biaya
adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter, Namun outputnya
tidak. Ada dua jenis umum dari pusat biaya, yaitu pusat biaya teknik dan pusat
biaya kebijakan.Terdapat
dua jenis umum dari pusat biaya, yaitu :pusat biaya teknik dan pusat biaya kebijakan. Dua istilah tersebut berkaitan dengan dua jenis
biaya.Biaya teknik adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara “tepat” dan
“memadai” dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajars ebagai contoh, biaya
untuk tenaga kerja langsung, bahan baku langsung, komponen, perlengkapan, dan keperluan-keperluan.
Biaya kebijakan( juga disebut dengan biaya yang dikelola adalah biaya yang
tidak tersedia di estimasi tekniknya. Dipusat beban kebijakan, biya-biaya yang
dikeluarkan tergantung pada penilaian manajemen atas jumlah yang memadai dalam kondisi
tertentu.
1)
Pusat Biaya Teknik
Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri
sebagai berikut
a)
Input-inputnya dapat diukur secara
moneter.
b)
Input-inputnya dapat diukur secara
fisik.
c)
Jumlah dolar optimum dan input yang
dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output dapat ditentukan.
Pusat beban teknik biasanya ditemukan dalam operasi manufaktur. Pergudangan,
distribusi, pengiriman dengan truk, dan unit-unit serupa dalam organisasi pemasaran
bisa digolongkan ke dalam pusat beban teknik, sebagaimana juga dengan pusat tanggungjawab
dalam departemen administratif dan pendukung. misalnya, bagian piutang, utang,
dan pembayaran gaji didepartemen kontroler.
Di suatu pusat
beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit, mengukur
biaya standar dari produk jadi.Selisih antara biaya teoretis dan biaya aktual
mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang sedang diukur.
2)
Pusat Biaya
Kebijakan.
Pusat beban kebijakan meliputi
unit-unit administratif dan pendukung (seperti, manusia), operasi litbang, dan
hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak dapat
diukur secara moneter.
Disuatu pusat beban kebijakan, selisih
antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah ukuran efisisensi. Pada
hakikatnya, hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang dianggarkan
dan input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output. Jika biaya yang
sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran, maka pihak manajer sudah “hidup
sesuai dengan anggaran”, akan tetapi, karena anggaran tidak dimaksudkan untuk
meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum, maka menjalankan usaha dalam
batas-batas anggaran yang ada tidak selalu berarti menunujukan kinerja yang
efisien.
3)
Ciri-ciri
Pengendalian Umum.
a. Penyusunan
anggaran
Manajemen membuat keputusan anggaran
untuk pusat beban kebijakan yang terpisah dari pusat beban teknik. Selanjutnya,
manajemen membentuk apakah anggaran operasi yang diajukan bisa mencerminkan
biaya per unit dari pelaksanaan tugas secara efisien. Yang menjadi perhatian
utama bukanlah volumenya; karena hal tersebut sebagian besar ditentukan oleh
tindakan-tindakan yang diambil oleh pusat tanggung jawab lainnya-misalnya,
kemampuan departemen pemasaran untuk meningkatkan penjualan.Pada hakikatnya,
pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan menentukan
besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan.
Pekerjaan yang harus dilakukan oleh
pusat beban kebijakan terbagi ke dalam dua kategori umum: berkesinambungan dan
bersifat khusus. Pekerjaan yang berkesinambungan (continuing work) dilakukan
secara konsisten dari tahun ke tahun seperti pembuatan laporan keuangan oleh
kontroler perusahaan khusus adalah proyek satu langkah –sebagai contoh,
pengembangan dan penyusunan sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi
baru.
Suatu teknik yang sering digunakan
dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan disebut sebagai manajemen
berdasarkan tujuan (management objective), yaitu suatu proses formal di mana
pembuat anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu dan
menyarankan ukuran yang akan dipakai dalam eveluasi kinerja.
Fungsi perencanaan bagi pusat
pengeluaran yang tak direncanakan biasanya direncanakan biasanya dijalankan
dalam satu di antara dua cara ini, yaitu: penganggran tambahan atau penilaian
berbasis nol.
Anggaran inkremental dalam
model ini, tingkat biaya sekarang dari pusat beban kebijakan dipakai sebagai
titik awalnya. Jumlah ini disesuaikan dengan tingkat inflasi,
perubahan-perubahan beban pekerjaan yang diantisipasi, pekerjaan khusus, dan
jika datanya sudah tersedia, biaya dari berbagai pekerjaan yang dapat
dibandingkan dalam unit-unit yang sama.
Pembuatan
anggaran inkremental mempunyai dua kekurangan. Pertama, tingkat
pengeluaran yang ada dari pusat beban kebijakan, diterima dan tidak dikaji
ulang selama proses pembuatan anggaran. Kedua, para manajer pusat beban ini
biasanya ingin meningkatkan tingkat pelayanandan dengan demikian, cenderung
meminta tambahan sumber daya, yang biasanya akan disediakan. Kecenderungan ini,
ditunjukkan oleh Hukum kedua Parkinson: Biaya-biaya
overhead cenderung untuk meningkat. Ada bukti yang mencukupi bahwa tidak semua
bentuk kenaikan ini dibutuhkan; ketika suatu perusahaan mengahadapi krisis atau
pihak manajemen yang baru mengambil alih, maka biasanya biaya-biaya overhead
dikurangi secara drastis tanpa konsekuensi yangh buruk. Terlepas dari
keterbatasan ini, sebagian besar pembuatan anggaran dalam pusat beban kebijakan
adalah inkremental.
Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero
Base Review)suatu pendekatan pembuatan anggaran yang merupakan
alternatif adalah membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan
pada jadwal yang terus bergulir, sehingga ssemuanya ditinjau setidaknya sekali
lima tahun. Analisis tersebut sering disebut sebagai tinjauan berdasarkan nol.
Sebaliknya
dengan pembuatan anggaran inkremental, tinjauan intensif ini mencoba untuk
memastikan, dari nol, sumber-sumber yang sebenarnya dibutuhkan untuk
melaksanakan setiap aktivitas dalam setiap pusat beban. Analisis ini menerapkan
dasar baru lainnya, dititik mana tinjauan atau anggaran tahunan hanya berusaha
untuk mempertahankan agar biaya tetap sesuai dengan dasar ini sampai tinjauan
berikutnya dilaksanakan, lima tahun kemudian.
Pertanyaan mendasar yang sering
muncul dalam analisis ini antara lain (1) Haruskah fungsi-fungsi yang berada
dalam penilaian ini dilaksanakan? Apakah hal tersebut memberikan nilai tambah
dari sudut pandang konsumen? (2) Berapa tingkat mutu yang sebaiknya ditetapkan?
Apakah kita melakukan terlalu banyak? (3) Haruskah fungsi-fungsi diterapkan
dengan cara demikian? (4) Seberapa besar biayanya?
Informasi dari sumber-sumber lainnya
termasuk unit-unit serupa dalam perusahaan, asosiasi perdagangan dan hal-hal
lain di luar organisasi, serta perusahaan dalam industri lainnya yang memiliki
kinerja yang sangat baik (melalui benchmarking),
seringkali berguna untuk tujuan perbandingan.
Akan tetapi, penting untuk diingat,
bahwa mencapai komparabilitas adalah hal yang sangat sulit,sebagaimana halnya
menentukan hubungan yang benar antara biaya dan output dalam situasi biaya
kebijakan.
Tinjauan berdasarkan nol memakan waktu
dan biasanya menjadi trauma bagi seorang manajer yang akan ditinjau. Selain
itu, para manajer tidak hanya melakukan yang terbaik untuk membenarkan tingkat
pengeluaran sekarang, tetapi juga mungkin berusaha untuk menghalangi seluruh
pekerjaan, dengan alasan bahwa tinjauan berdasarkan nol sebaiknya ditunda
karena ada bisnis yang lebih penting. Jika semua usaha ini gagal, mereka akan
meragukan hasil tinjauan dan menganggapnya tidak meyakinkan sehingga status qou
tetap bertahan.
Di akhir tahun 1980-an dan 1990-an,
banyak perusahaan melaksanakan tinjauan berdasarkan nol tersebut, biasanya
sebagai reaksi terhadap penurunan laba.Usaha inibisadisebutsebagai downsizing, atausecaraeufinisme,
disebutsebagairightsizingataurestructuring, atauprocess
reengineering.
b. Variasi Biaya
Tidak seperti dalam pusat beban teknik
yang sangat dipengaruhi oleh perubahan volume jangka pendek, biaya dalam pusat
beban kebijakan cukup terlindungi dari fluktiasi jangka pendek. Perbedaan ini
berawal dari fakta bahwa dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan,
para manajer cenderung untuk menyetujui perubahan ynag terkait dengan perubahan
volume penjualan yang diantisipasi-misalnya, mengizinkan untuk menambah tenaga
kerja jika volume penjualan bergerak naik, dan untuk mengurangi tenaga kerja jika
volume penjualan sedang menurun. Selama masalah tenaga kerja dan segala biaya
yang berhubungan dengan tenaga kerja merupakan pos terbesar dan pusat beban
kebijakan, maka anggaran tahunan untuk pusat beban tersebut akan cenderung
untuk memiliki persentase yang tetap dari anggaran volume penjualan.
Selanjutnya, setelah seorang manajer
pusat beban kebijakan merekrut tambahan tenaga kerja atau merencanakan untuk
melakukan penghentian senetara sesuai dengan anggaran yang telah disetujui,
adalah tidak ekonomis bagi mereka untuk menyesuaikan tenaga kerja terhadap
fluktuasi jangka pendek; perekrutan dan pelatihan tenaga kerja untuk kebutuhan
jangka pendek sangatlah mahal, dan terkadang pemberhentian tenaga kerja secara
temporer sangat melukai perasaan yang bersangkutan.
c. Jenis
Pengendalian Keuangan
Pengendalian keuangan dalam pusat
beban kebijakan sangat berbeda dengan pusat beban teknik. Di pusat beban
teknik, sasarannya adalah menjadi kompetitif dalam biaya dengan cara menentukan
standard an mengukur biaya akrual terhadap standar tersebut. Sebaliknya, tujuan
utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan
mengikutsertakan para manajer guan berperan serta dalam perencanaan,
bersama-sama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha
yang bagaimana yang tepat untuk masing-masing. Dengan demikian, dalam pusat
beban kebijakan, pengendalian keuangan menjadi hal pokok yang dibahas pada
tahap perencanaan sebelum biaya tersebut terjadi.
d. Pengukuran Kinerja
Pekerjaan utama
bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk mencapai output yang
diinginkan. Membelanjakan suatu jumlah yang “sesuai dengan anggaran” untuk
mengerjakan hal ini dianggap memuaskan; jumlah yang melebihi anggaran merupakan
alasan untuk prihatin, sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan
mengindikasikan bahwa pekerjaan yang direncanakan belum selesai dilaksanakan.
Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari pusat beban teknik, laporan
keuangan bukan merupakan suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang
manajer.
Jika kedua jenis pusat tanggung jawab
tersebut tidak dibedakan, maka manajemen mungkin akan salah memperlakukan
laporan kinerja pusat beban kebijakan sebagai indicator atas efisiensi unit
tersebut, sehingga memotivasi pusat beban tersebut untuk membuat keputusan
untuk menbelanjakan kurang dari jumlah yang dianggarkan, dimana hal ini
akhirnya akan menurunkan output. Untuk alasan ini, akan tidak bijaksana untuk
memberikan penghargaan kepada para eksekutif yang membelanjakan lebih sedikit
dari jumlah anggaran.
Pengendalian atas pengeluaran dapat
dilaksanakan dengan mengharuskan adanya persetujuan dari para atasan sebelum
anggaran dilampaui. Terkadang, persentase tertentu dari kelebihan (katakanlah
5%) dapat diizinkan tanpa perlu persetujuan tambahan.
Referensi
Tidak ada komentar:
Posting Komentar